성공하는 기업의 혁신노트. 사에구사 다다시. p 386
오히려 위기의식을 찾기 힘든 위기 상황의 회사?!
“기업 전략의 최대의 적은 조직 내부의 정치성이다!”
정치성? 상사를 안주삼아 함께 술을 마시던 평범한 동료가 위기의식의 결여와 변화에 대한 공포에 시달리다 새로운 개혁에 등을 돌리고 자신의 안전을 도모하는 것을 말한다!
사원들은 단지 경영의 도구? 이것이 미국 자본주의 사회에서 나타나고 있는 주주지배형 경영의 현주소이다!
정리해고를 하지 않고 조직 활성화를 하고 싶다면 해결방법은 한 가지밖에 없다?
모든 사원들은 지금보다 몇 배나 효율적으로 일하게 하는 것이다!
**스토리가 있는 경영서
기업을 살아 있는 조직으로 만들기 위해서는 어떤 벽을 넘어야 할까? 이런 의문에 답하려는 것이 이 책의 목표다.
성공 이야기에는 그만큼의 실패 요인이 담겨 있다고 할 수 있다.
이 책을 읽다보면 곳곳에 도사리고 있는 실패의 함정이 눈에 띈다.
증상1. 기업의 실적 부진과 사내의 위기감은 별로 관계가 없다. 오히려 반비례 관계라고 할 수 있다. 좋은 기업일수록 강한 긴장과 탄력을 갖고 있다.
말로만 사람들의 마음을 찌르면서 정작 문제의 밑바닥까지 파고들지 않으면 경영자의 말에 불감증에 걸리는 사람들만 늘어날 뿐이다.
증상6. “위기의식이 부족하다!”고 외쳐도 조직의 위기의식은 높아지지 않는다.
종합적인 접근과 구체적인 행동 준비 필요
증상11. 중간간부가 문제의 핵심을 다른 사람 탓으로 돌리는 이유는 자신의 재량으로 해결할 수 있는 문제가 별로 없기 때문이다. 중간간부를 움직이기 쉽게 만들어주면, 그 순간 조직은 갑자기 건강을 되찾는다.
“이것은 내 탓이 아니야. 내가 고칠 수 있는 문제가 아니란 말이야.”하는 생각에 젖어 있다.
‘이것은 어차피 거절할 수 있는 인사이동이 아니다. 이왕하겠다고 결심한 이상, 철저하게 하기로 하자. 나는 경영자로 일하는 것이다!’
엘리트는 선택받은 사람들이 아니라 집단에 대한 책임을 깨달은 사람이다.
미국인들은 돈에 따라 움직이기 때문에, 회사의 앞날이 불안해진 뛰어난 인재일수록 가장 먼저 삼심육계 줄행랑을 치게 마련이다.
증상14. 참석자가 많은 회의는 정체된 기업의 전형적인 현상이다
증상19. 고객의 관점은 어디로 갔나? 경쟁기업의 이야기는 어디로 갔나? 회의에서 처음부터 끝까지 내부 이야기만 나오는 지는 싸움을 할 수밖에 없다.
증상20. ‘지는 싸움’을 하고 있다는 의식이 없다
증상22. 제품별 전체 전략과 신제품 도입계획이 ‘개발-생산-영업-고객’으로 단숨에 이어지지 않는다! (비즈니스 싸이클)
“매출입니다!” 이익 우선 영업 계획?!
증상27. 말단 조직은 구태의연한 매출우선주의에서 헤어나지 못하고 있다.
솔직히 말하자면 개발자는 시장의 승패에 그다지 집착하지 않았다
“내가 알고 싶은 건 성능이 아닐세. 고객이 얼마나 이득을 얻을 수 있느냐 하는 것이지.”(고객은 어떻게 판단할까?)
“위기다! 위기다!” 너무 많이 들어서 이제 일상용어가 되어버렸다.
증상43 조직에 감동이 없고 표정이 없다
증상44. 사원의 마음을 하나로 연결하는 공격적인 전략이 보이지 않는다
증상50 좁은 회사에서 똑같은 사고방식이 전파되면 모두 똑같은 말밖에 하지 않는다. 회사 밖에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해서도 극히 둔감하다.
“인재 선발의 열쇠는 용기와 논리성이다.”
모두가 경험이 부족하다. 하지만 어차피 이보다 나은 인재를 찾을 수는 없다
가능한 탐색의 범위를 넓힌다. 문제의 본질이 보이면 그곳에서 선택을 축소하기 시작한다
서로 다른 견해나 태도의 차이가 부딪히면서 수많은 커뮤니케이션이 이루어진다. 개혁의 첫걸음은 일단 눈앞의 사실을 있는 그대로 인식하고, 서로 다른 견해나 다양한 가치관을 표로 만들어 차이를 인정하는 것이다!
“사원들에게 새로운 공통언어가 태어났을 때, 비로소 개선의 과정이 시작된다. 그것은 새로운 조직문화를 만들기 위한 첫걸음이다.”
개혁의 컨셉 #1: 사업의 원점
사업의 원점인 ‘장사의 기본 사이클’이라는 것으로, 어이가 없을 정도로 간단한 사고방식이었다!(개발-생산-판매-고객)
요점9. ‘개발하고, 만들고, 판매하는’ 것은 기업경쟁력의 원초적 구도이며, 그 사이클을 신속하게 돌리는 것이 고객만족의 본질이다!
비즈니스 프로세스 리엔지니어링(BPR)!!
도요타 생산방식의 해석? 시간의 가치! 기업은 시간을 전략적으로 추구함으로써 새로운 경쟁 우위를 구축할 수 있다
발상의 원점은 어디까지나 작은 조직, ‘small is beautiful’!!!
아담 스미스의 분업론? 그러자 사람들은 물건 만들기의 즐거움에서 멀어져 버렸다!
기능별 조직에 틀어박혀 의자다리만 만들고 있는 부품쟁이!!
그것은 고객의 시점을 잃어버린 것이며 장사를 잊어버린 것에 지나지 않는다
“이봐, 사치스런 말은 하지 말아. 경영자란 원래 허공에 매달린 듯한 어중간한 불안 속에서 끊임없이 해답을 찾는 직업이니까.”
“만일 장사의 기본 사이클을 빨리 돌릴 수 있는 조직을 만들었다고 해도, 전략이 모호하다면 효과는 나오지 않습니다. 허술한 전략을 빠른 속도로 돌리면 오히려 문제만 발생할 뿐이지요.”
개혁의 원동력? 최대의 원동력은 사람의 마음이다!!!
“경영전략은 단순한 도구에 불과하지.”
“우리가 전략이나 장사의 기본 사이클에 손대는 목적은 오직 한 가지, 사원들의 마음을 하나로 만드는 거야. 모든 사람들이 목적과 의미를 공유하는 것…, 그렇게 하면 행동이 하나로 통일되고 엄청난 에너지가 나오게 되지.”
요점21. 계획을 세우는 사람과 실행하는 사람은 반드시 일치해야 한다!
“자네는 언제나 다른 사람만 비판하는군…이건 주변인들의 모임이 아니야.”
요점44. 뛰어난 개혁 시나리오는 처음부터 ‘분발’을 요구하지 않는다. 시스템에 따른 강한 조직의 스토리가 명쾌할 때, 강력한 리더 밑에서 다 같이 분발하게 되는 것이다.
요점45. 개혁에서는 아주 작은 성과라도 ‘초기의 성공’을 보여주는 것이 중요하다.
카를로스 곤은 닛산자동차를 개혁할 때 절대 이상한 방법을 택하지 않았다. 잘못된 회사나 나라를 재건할 때는 이 방법밖에 없는, 극히 정통적인 방법을 택했을 뿐이다.(Back to the basic)
***경영자가 껴안고 있는 문제의 대부분은 경영자 자신의 능력부족 때문이다!!
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