혁신기업의 딜레마.클레이튼 M. 크리스텐슨.p330
The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail
경쟁력 확보에 애썼고, 고객의 요구에 기민하게 대응했으며, 새로운 기술에 공격적으로 투자했음에도 시장지배력을 상실한 초우량기업들에 대한 이야기!(훌륭한 경영이 실패의 원인?혁신기업이 겪는 딜레마!)
겉으로만 봐서 설명하기 어려운 실패담을 빠르게 변하는 산업에서나 느리게 변하는 산업에서 모두 일어난다
실패의 틀 세 가지 요소(좋은 경영이 실패하는 이유?)
1)존속적 기술 vs 파괴적 기술
2)시장에서 원하는 것 vs 기술적 진보가 말하는 것
3)파괴적 기술에 투자하는 것이 합리적인 결정이 아니다?!
-파괴적 제품은 더 단순하고 저렴, 일반적으로 큰 이윤을 주지 못한다
-파괴적 기술은 신생시장이나 소규모 시장에서 먼저 상용화(수익규모가 작다)
-가장 큰 고객들은 파괴적 기술 제품을 원하지 않는다
최고의 고객들의 목소리만 경청하고, 더 많은 수익성과 판매신장을 약속하는 신제품을 선별하는 걸 원칙으로 삼고 있는 대부분의 기업들로서는 먼저 파괴적이지 기술에 투자하는 경우가 거의 없다(파괴적 기술 제품은 원하는 규모의 수익과 성장을 보장하지 못한다!)
***파괴적 기술의 5가지 원칙
원칙1. 기업은 자원을 얻기 위해 고객과 투자자에 의존한다(투자수익, 주주가치 극대화)
원칙2. 소규모 시장은 대기업의 성장욕구를 해결하지 못한다
원칙3. 존재하지 않는 시장을 분석이 불가능하다(스타트업의 본질은 불확실성!)
원칙4. 조직의 능력이 조직의 무능력을 규정한다(프로세스와 가치 네트워크가 경직, 변화에 대한 유연성 부족, 장점이 곧 단점)
원칙5. 기술공급은 시장의 요구와 일치하지 않을 수 있다(성능과잉, 선택의 기준은 신뢰성과 편리성을 거쳐 궁극적으로는 가격!)
발목을 잡는 고객? 기존 고객들의 목소리만 경청! (새고운 고객의 작은 목소리를 듣지 못한다)
경영상의 의사결정 및 파괴적 기술 변화(전형적인 의사결정 패턴)
1단계. 파괴적 기술은 처음에 기존기업들 내에서 개발됐다
2단계. 마케팅 인력들이 선도적 고객들의 반응을 알아봤다
3단계. 기존기업들이 존속적 기술 발전의 속도를 정한다
4단계. 신생기업들이 창조되고, 파괴적 기술 시장이 시행착오를 거쳐서 발굴됐다
5단계. 신생기업들이 고급시장으로 움직인다(눈부신 성능개선)
6단계. 기존기업들이 뒤늦게 기존 고객들을 지키기 위해서 새로운 분위기에 편승한다
“고객 가까이에 머물러라”는 대중적인 슬로건이 언제나 좋은 충고는 아닌 것 같다? 고객들이 그들의 공급업체들을 존속적 혁신으로 유도하는 나머지 파괴적 기술 변화가 일어난 순간에 리더 역할을 수행할 수 없거나 또는 심지어는 공공연하게 잘못된 길을 걷게 만들 수 있을지 모르기 때문이다!
존속적이고 파괴적인 기술 변화에 직면한 기업들 사이에서 우리가 흔히 볼 수 있는 성공과 실패의 패턴은 좋은 경영상의 의사결정에 따른 자연스럽게 체계적인 결과다. 사실 파괴적 기술이 혁신 기업에 이러한 딜레마를 제공하는 이유가 바로 좋은 경영 때문이다. 존속적 기술의 경우, 더 열심히 일하고. 더 똑똑하게 대응하고. 더 공격적으로 투자하고, 더 고객의 목소리에 경청하는 것이 새로운 기술이 제기하는 문제들에 대한 해결책이 된다. 그렇지만 이러한 건전한 경영 패러다임은 파괴적 기술을 다룰 때에는 전혀 쓸모가 없으며, 어떤 경우 심지어 비생산적이기까지 하다!
(수익과 성장이란 자본 효율성(?)추구는 지속가능성을 보장하지 못한다, 항구적 가치 추가가 중요!)
좋은 경영으로도 해결할 수 없는 문제들
##파괴적 기술 변화 관리
-파괴적 기술을 필요로 하는 조직에 책임도 함께 주어라(자원 의존성)
-조직의 크기를 시장의 크기에 맞춰라(파괴적 기술을 통한 리더십은 엄청난 가치를 창조한다)
-새로운 시장의 발견(존재하지 않는 시장은 분석할 수 없다,스타트업과 불확실성)
경영자들이 파괴적 기술 변화에 직면해 공식화하는 전략 및 계획은 실행 계획이 아니라 학습 및 발견의 계획이어야 한다!! 린스타트업)
혼다의 북미 오토바이 산업 공략? 예측이 아니라 시장을 발견한 것!
계획은 실행 계획이 아니라 학습계획이어야 한다
직접적으로 시장이 발견 지향적으로 나아가 새로운 고객이나 새로운 응용 프로그램 대한 지식을 창출할 필요가 있다(새로운 장소를 찾는 것이 아니라 새로운 눈을 갖는 것)
성능, 시장수요, 제품 수명주기
역사적으로 이러한 성능 과잉 공급이 발생할 때는 파괴적 기술이 등장해 곧 아래쪽으로부터 기존 시장을 공략할 수 있는 기회가 생긴다(기술과잉 경쟁, 모두 위쪽으로 몰릴 때 아래쪽에 틈이 생긴다!)
*파괴적 기술의 다른 존속적인 특징들
1. 파괴적 기술에서는 단점이 바로 장점이다(다른 필요한 가치를 제공!)
2. 파괴적 기술은 기존 기술보다 더욱 간단하고 저렴하다
회계 소프트웨어 시장에서의 성능 과잉 공급
퀵큰 개발자들은 매우 사용하기 편리한 프로그램을 만들었으며, 고객들이나 전문가들이 무엇을 필요로 하는지가 아니라 고객들이 제품을 어떻게 사용하는지 관찰함으로써 계속해서 더욱 간단하고 편리한 제품을 만들었다(분석과잉과 기능과다 vs 현장이 답)
이 책에 실린 연구결과 중에서 가장 눈에 띄는 것 중에 하나는 바로 더 잘 경영하고, 더 열심히 일하고, 잘못을 많이 저지르지 않아도 혁신기업의 딜레마를 해결해주지는 못한다는 사실이다.(올바른 목표, 비전이 중요한 이유!)
나는 인생에서 가장 유용한 통찰 중에 많은 통찰들이 종종 아주 간단하다는 사실을 알아냈다(진리는 단순하다!)
파괴적 기술은 투자가 가장 중요한 몇 년 동안에는 좀처럼 타당해 보이지 않기 때문에 기존 기업들의 경영진이 갖고 있던 인습적인 지혜는 경영자들과 투자자들이 기댈 수 있는 진입과 이동성 장벽 역할을 한다. 이것은 강력하면서 영향력이 큰 장벽이다.(더 큰 투자이익을 추구해야하는 훌륭한(?) 경영자!)
단순한 투자이익보다 더 중요한 (사회적) 가치를 추구할 수 있는 위대한 경영자, 리더십이 답!!!
